Zadowolenie i skłonność do współpracy ze strony rożnych grup interesariuszy są ważnym zasobem dla firmy, jej rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej.
Tekst ukazał się publikacji „Zarządzanie z ludzką twarzą” przygotowanej przez Laboratorium „Więzi”.
„Pojęcie odpowiedzialności należy przenieść z powrotem z obszaru etyki, swobodnie pływającej w obłokach «powinności», na obszar przeżywanego życia. Prawdziwa odpowiedzialność jest tylko tam, gdzie jest prawdziwe odpowiadanie”. (M. Buber)[1]
Efektywnie i etycznie w dialogu z interesariuszami
Personalizm w biznesie możemy odnieść do relacji pomiędzy firmą a jej klientami, partnerami biznesowymi, pracownikami, konkurencją, partnerami społecznymi i środowiskiem naturalnym. Relacje te muszą być nie tylko zgodne z obowiązującym prawem, ale również z przyjętymi regułami postępowania ustalonymi przez społeczeństwo. Relacji nie da się tworzyć bez dialogu. Dialog z interesariuszami może być dobrym instrumentem do budowania relacji opartych na szacunku, zaufaniu, poszanowaniu i transparentności, jak również do budowania społecznej odpowiedzialności firmy.
Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR – Corporate Social Responsibility) to – według międzynarodowego standardu ISO 26000 – odpowiedzialność organizacji za wpływ jej decyzji i działań (produktów, serwisu i procesów) na społeczeństwo i środowisko poprzez przejrzyste i etyczne zachowania, które:
- przyczyniają się do zrównoważonego rozwoju, zdrowia i dobrobytu społeczeństwa,
- biorą pod uwagę oczekiwania interesariuszy,
- są zgodne z obowiązującym prawem i z międzynarodowymi normami zachowania, jak również spójne z charakterem organizacji i praktykowane w jej relacjach.
Społeczną odpowiedzialność biznesu możemy rozpatrywać w oparciu o teorię interesariuszy, która zakłada konieczność rozpoznawania i uwzględniania przez firmę w swoich działaniach oczekiwań interesariuszy – nie tylko inwestorów, ale także klientów, pracowników, partnerów biznesowych i społecznych, społeczności lokalnych i środowiska naturalnego.
Punktem wyjścia w zarządzaniu firmą – zgodnie z ideą społecznej odpowiedzialności – jest identyfikacja poszczególnych grup interesariuszy oraz form ich powiązań z firmą. Kolejnym krokiem jest selekcja tych grup, bez zaangażowania których firma nie może funkcjonować i rozwijać się. Po ustaleniu najważniejszych dla przedsiębiorstwa grup interesariuszy, konieczne staje się rozpoznanie ich oczekiwań, potencjalnej siły oddziaływania oraz obszarów porozumienia i współpracy.
Zgodnie z teorią interesariuszy E. Freemana[2], możemy wyróżnić:
- interesariuszy pierwszego stopnia, których łączą z przedsiębiorstwem formalne umowy, kontrakty oraz porozumienia – od ich zaangażowania zależy rozwój firmy. W tej grupie najistotniejszymi podmiotami są: akcjonariusze, pracownicy, klienci, dostawcy;
- interesariuszy drugiego stopnia, którzy pozostają pod wpływem lub wywierają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ale nie prowadzą z nim żadnych transakcji; są to podmioty otoczenia opiniotwórczego, społeczność lokalna, media, organizacje społeczne itp.
Personalistyczne podejście do dialogu z interesariuszami ma kilka aspektów. Pierwszy z nich to szacunek dla interesariuszy.
Norma ISO 26000 wśród zasad CSR nakłada na organizację powinność szanowania i uwzględniania oczekiwań swoich interesariuszy. Szacunek oznacza liczenie się z ich zdaniem, natomiast uwzględnianie oczekiwań – branie pod uwagę ich opinii oraz potrzeb, jak również odpowiadanie na nie w sposób transparenty i otwarty.
Oczekiwania interesariuszy są również wartością dla firmy, co oznacza, że każda ich grupa zasługuje na uwagę. Zadowolenie i skłonność do współpracy ze strony rożnych grup interesariuszy są ważnym zasobem dla firmy, jej rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej.
Jak dobrze dialogować?
Znamy trzy odmiany dialogu – prawdziwy, w którym każdy z uczestników obejmuje myślą drugiego w jego byciu i sposobie bycia i zwraca się do niego z zamiarem ustanowienia miedzy sobą i nim żywej wzajemności; dialog techniczny wynikający jedynie z potrzeby rzeczowego porozumienia się; wreszcie przebrany za dialog monolog, kiedy każdy z uczestników rozmawia sam ze sobą. (M. Buber)[3]
O tym, w jaki sposób powinniśmy prowadzić dialog z interesariuszami w myśl idei społecznej odpowiedzialności, podpowiadają nam standardy AA1000[4]. Ideą przewodnią tych standardów jest budowanie relacji, prowadzenie dialogu i angażowanie interesariuszy do budowania wartości przedsiębiorstwa, stymulowania innowacyjności, zarządzania ryzykiem oraz kształtowania relacji z otoczeniem.
Odpowiedzialność organizacji obliguje ją do angażowania interesariuszy w proces identyfikacji, definiowania i odpowiadania na kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem oraz do raportowania, wyjaśniania i odpowiadania na głosy interesariuszy w związku z decyzjami, działaniami i ich rezultatami.
O zasadach i sposobie angażowania interesariuszy mówią nam standardy:
- AA1000 AccountAbility Principles Standard (AA1000APS) – Standard AA1000 Zasady Odpowiedzialności określa zasady, jakimi warto kierować się przy angażowaniu interesariuszy. Pozwala określić, jak firma funkcjonuje w tym zakresie dzisiaj oraz co jeszcze mogłaby robić dla zwiększenia swojej odpowiedzialności.
- AA1000 AccountAbility Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES) – Standard AA1000 Zaangażowanie Interesariuszy pokazuje, w jaki sposób angażować interesariuszy. Wskazuje konkretne wytyczne do stosowania w organizacji. Standard ten jest przede wszystkim wsparciem dla firm, które chcą angażować swoich interesariuszy w proces dialogu.
Wszystkie standardy AA1000 opierają się na trzech głównych zasadach:
- Włączenie (ang. inclusivity) – oznacza udział interesariuszy w rozwijaniu
i osiąganiu przez organizację odpowiedzialnego i strategicznego podejścia do zrównoważonego rozwoju. Organizacja umożliwia swoim interesariuszom wewnętrznym i zewnętrznym udział w identyfikacji tematów i wyszukaniu rozwiązań dla wskazanych kwestii.
Punktem wyjścia w zarządzaniu CSR staje się identyfikacja poszczególnych grup interesariuszy oraz form powiązań łączących ich z firmą, a następnie wyselekcjonowanie tych grup, bez zaangażowania których firmy nie mogą przetrwać ani się rozwijać. Ważne jest, aby zaprosić reprezentatywną grupę interesariuszy – nie tylko tych współpracujących z nami lub pozytywnie nastawionych, ale także tych, którzy mają krytyczne zdanie o naszej firmie. Należy zwrócić również uwagę na interesariuszy, których głos może być słabiej słyszalny dla firmy – np. tzw. klientów wrażliwych – osoby z niepełnosprawnościami, starsze i o niższym statusie materialnym.
Case study Orange Polska – Poznać, aby zrozumieć
Głównym celem dialogu było wypracowanie najlepszych rozwiązań w zakresie przystosowania obsługi, sprzedaży i oferty Orange Polska do potrzeb osób z niepełnosprawnościami.
W ramach procesu odbyły się trzy seminaria eksperckie dotyczące rozwiązań dla osób niewidomych i niedowidzących, niesłyszących i niedosłyszących oraz dla osób z niepełnosprawnościami ruchu. Uczestnikami seminariów byli przedstawiciele organizacji społecznych i instytucji publicznych pracujących z osobami z niepełnosprawnościami, a także pracownicy Orange reprezentujący różne działy firmy, odpowiedzialni za wdrażanie rozwiązań. Kolejnym etapem były spotkania z klientami z niepełnosprawnościami, którzy oceniali pomysły wysunięte przez ekspertów oraz zgłaszali własne usprawnienia. Na koniec, podczas seminarium podsumowującego, zaprezentowane zostały wszystkie wskazane w procesie dialogu problemy oraz proponowane rozwiązania.
W wyniku zastosowania metod zaczerpniętych z partycypacji obywatelskiej – na podstawie głosowania uczestników – wybrane zostały rozwiązania, które w ich opinii były najważniejsze i najpilniejsze do zrealizowania. Wśród tych zobowiązań znalazły się m.in. szkolenia dla pracowników w zakresie obsługi i komunikacji z osobami z niepełnosprawnościami oraz stała współpraca z organizacjami działającymi na rzecz osób z niepełnosprawnościami w formie konsultacji. Firma przystąpiła do realizacji tych postanowień m.in. podejmując stałą współpracę z organizacjami społecznymi, które pełnią role ekspercką w dostosowaniu strony internetowej do wymogów dostępności, opracowaniu standardów obsługi i innych działaniach na rzecz klientów z niepełnosprawnościami.
- Istotności (ang. materiality) – oznacza identyfikację i określenie istotnych kwestii ważnych dla firmy i wpływających na nią interesariuszy.
Czasami firmy mają pokusę, aby rozmawiać tylko o rzeczach „bezpiecznych” – takich, które nie wywołują zbytnich kontrowersji – tymczasem dialog oznacza, że rozmawiamy na tematy, które są ważne dla naszych interesariuszy, a nie tylko dla firmy. Dialog to podejmowanie trudu, aby dowiedzieć się, co myśli ten drugi, zadanie mu pytania i gotowość przyjęcia innej odpowiedzi, niż spodziewana.
Case study ArcelorMittal Poland – Rozwój relacji ze społecznością lokalną
ArcelorMittal Poland to producent stali posiadający w Polsce sześć zakładów, pięć hut oraz największą w Europie koksownię w Zdzieszowicach. Firma zatrudnia około jedenaście tysięcy pracowników, z czego większość wraz z rodzinami tworzy również społeczności lokalne wokół zakładów firmy. Firma należy często do wiodących pracodawców w miejscowościach, w których prowadzi działalność. Jej zakłady produkcyjne generują nie tylko wpływ społeczny, ale również środowiskowy i gospodarczy.
W styczniu 2017 r. firma zdecydowała się na przeprowadzenie pierwszego panelu interesariuszy w Dąbrowie Górniczej. Celem dialogu z interesariuszami było pozyskanie informacji zwrotnej na temat roli firmy w regionie oraz jakości współpracy lokalnej. W panelu wzięło udział kilkunastu interesariuszy lokalnych, a ze strony firmy m.in. członek zarządu, zaś rolę facylitatora procesu pełniła firma CSRinfo. ArcelorMittal Poland przeanalizował wnioski z panelu, a następnie wrócił do interesariuszy z informacją zwrotną. Podczas sesji informacji zwrotnej – w formie spotkania – firma odniosła się do rekomendacji interesariuszy i zaprezentowała swoje działania w ważnych dla nich obszarach, tj. współpracy z placówkami oświatowymi, komunikacji ze społecznościami lokalnymi, działaniami społecznymi w regionie, komunikacją i działaniami dot. wpływu środowiskowego.
Pozytywny odbiór panelu i efekty dialogu spowodowały organizację kolejnego panelu, tym razem w Krakowie. Po jego zakończeniu firma ponownie zorganizowała sesję informacji zwrotnej. W każdej sesji brał udział członek zarządu firmy. W efekcie dwóch sesji dialogowych i dwóch spotkań dot. informacji zwrotnej, firma podjęła szereg nowych inicjatyw lokalnych np. uruchomiła program grantowy. Wprowadziła również zmiany w komunikacji i wzmocniła relacje z interesariuszami.
- Odpowiadania (ang. responsiveness) – oznacza, że organizacja odpowiada na kwestie podnoszone przez interesariuszy, podejmując odpowiednie decyzje i działania.
Każde pytanie zgłaszane przez interesariuszy wymaga odpowiedzi. Nie znaczy to, że powinniśmy spełnić wszystkie oczekiwania, tym niemniej każda negatywna odpowiedź powinna być wyjaśniona.
Proces dialogu implikuje działania i konkretne zmiany w firmie. Powinniśmy jasno zakomunikować naszym interesariuszom, do czego się zobowiązujemy i kiedy spełnimy dane zobowiązanie. A każdy interesariusz może powiedzieć potem: „sprawdzam” – i rozliczyć firmę ze spełniania obietnic.
Case study Santander Bank Polska – Bank jaki chcesz
Santander Bank Polska składając klientom obietnicę „Bank jaki chcesz” zaprasza ich do włączenia się w proces tworzenia nowych produktów, usług oraz innych projektów. Jednym z narzędzi do zbierania opinii klientów, aktywnego włączania ich w proces projektowania procesów i usług banku oraz – co bardzo ważne – odpowiadania na zgłaszane przez nich potrzeby jest platforma społecznościowa Bank Możliwości.
Bank Możliwości to serwis, który ułatwia komunikację oraz wymianę spostrzeżeń z klientami Santander Bank Polska, a także ze wszystkimi innymi użytkownikami, którzy mogą przyczynić się do poprawy usług firmy. Poprzez serwis można zgłaszać propozycje usprawnienia funkcjonowania banku w jego różnych obszarach. Serwis, nazywany początkowo Bankiem Pomysłów, istnieje od 2008 roku. Do tej pory zgromadzono w nim 9 000 pomysłów, na które oddano niemal 60 000 głosów. Pomysły są oceniane przez pracowników Departamentu Marketingu, a po ich pozytywnym zaopiniowaniu stają się przedmiotem wewnętrznych konsultacji w banku – i ewentualnego wdrożenia. Po wdrożeniu usprawnienia, autor pomysłu zostaje nagrodzony przez Santander Bank Polska. Bank w sposób transparentny informuje, na którym etapie oceny jest dany pomysł i jakie są jej wyniki.
Oprócz zgłaszania pomysłów, użytkownicy mogą brać udział w konkursach tematycznych. Bank Możliwości to także doskonałe miejsce dla startupów, którym udostępniono specjalną platformę StartMEup.
Jak angażować interesariuszy
Angażowanie interesariuszy w działania firm i nawiązywanie z nimi współpracy – w różnych formach i o różnej intensywności – może się odbywac na wiele sposobów. W standardach AA1000 mowa jest o takich formach angażowania interesariuszy, jak np.: komunikacja, konsultacje, partnerstwo czy dialog. Ważne jest, aby sposób prowadzenia komunikacji i dobór narzędzi dostosowany był do potrzeb i wymagań naszych interesariuszy oraz możliwości firmy.
Nowe wyzwania doby mediów społecznościowych
Dialogika nie ogranicza się do wzajemnego komunikowania się ludzi. Jest ona (…) postępowaniem ludzi wobec siebie, znajdującym jedynie wyraz w ich komunikacji Wydaje się więc, że może zabraknąć mowy czy przekazu informacji, ale nieodłączny elementem choćby zalążka dialogiki jest jedno – wzajemność wewnętrznego działania (M. Buber).[5]
Perspektywę personalistyczną odnieść można nie tylko do samej etyki działań organizacji biznesowych, ale również do sposobu komunikowania się biznesu z otoczeniem i dialogu z interesariuszami. Nabiera to szczególnej wagi w dobie mediów elektronicznych.
Komunikację firmy znacząco zmieniło pojawienie się mediów społecznościowych. Ich potencjał przyczynił się do powstania nowego paradygmatu komunikacyjnego, który jest oparty na informacji internetowej tworzonej, rozprzestrzenianej i wykorzystywanej przez konsumentów. Media społecznościowe zapoczątkowały kulturę uczestnictwa w sieci opartą na interakcji użytkowników, tworzeniu wiedzy i dzieleniu się nią w środowisku wirtualnym. Wraz z pojawieniem się nowych możliwości firmy mogą wyjątkowo szybko docierać z informacją do konsumenta, ale również korzystać z pomysłów i sugestii wynikających z zaangażowania klientów.
Powstanie mediów społecznościowych sprawiło, że generowana przez konsumentów komunikacja stała się bardzo istotna. Zarówno treść przekazów, jak i czas oraz częstotliwość kontaktów na gruncie mediów społecznościowych, są poza bezpośrednią kontrolą firmy. Stoi to w sprzeczności z tradycyjnym modelem komunikacji marketingowej, opartym na kontroli przekazu przez firmę. Biznes musi na nowo nauczyć się kształtować dyskusje konsumentów w sposób, który jest spójny z misją i celami działalności przedsiębiorstwa, korzystając przy tym z platform sieciowych, blogów czy innych narzędzi społecznościowych.
Więź.pl to personalistyczne spojrzenie na wiarę, kulturę, społeczeństwo i politykę.
Cenisz naszą publicystykę? Potrzebujemy Twojego wsparcia, by kontynuować i rozwijać nasze działania.
Wesprzyj nas dobrowolną darowizną:
Ta zmiana niesie za sobą również konsekwencje etyczne. Coraz więcej firm przygotowuje kodeksy, które wyjaśniają nie tylko zasady komunikacji marketingowej czy reklamy, ale także sposób komunikacji każdego pracownika – a szczególnie działów obsługi – z klientami i innymi interesariuszami firmy. Nowością są kodeksy regulujące komunikację pracowników w mediach społecznościowych. Kodeksy takie nie tylko przestrzegają pracowników przed zdradzaniem ważnych czy poufnych informacji o firmie, jej klientach czy kontrahentach, podejmują kwestie krytykowania miejsca pracy, ale również zwracają uwagę na sposób wyrażania poglądów w sieci. Pracownicy są zobowiązani komunikować się w sieci w sposób niedyskryminacyjny, wiarygodny, etyczny i odrzucający mowę nienawiści. Granica między prywatnością a życiem zawodowym staje się coraz bardziej płynna.
[1] M. Buber, „Ja i Ty, Wybór pism filozoficznych, Instytut Wydawniczy PaX , Warszawa 1992, s.223
[2] E.Freeman, „The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions, Business Ethics Quarterly , Vol. 4, No. 4 (Oct., 1994), pp. 409-421
[3] M.Buber, ibidem, s. 226.
[4] Standardy AA1000. Narzędzie społecznej odpowiedzialności organizacji. Przewodnik dla biznesu, CSR info
[5] M.Buber, ibidem, s.214.
Tekst ukazał się publikacji „Zarządzanie z ludzką twarzą” przygotowanej przez Laboratorium „Więzi”.
