Zadowolenie i skłonność do współpracy ze strony rożnych grup interesariuszy są ważnym zasobem dla firmy, jej rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej.
Tekst ukazał się publikacji „Zarządzanie z ludzką twarzą” przygotowanej przez Laboratorium „Więzi”.
„Pojęcie odpowiedzialności należy przenieść z powrotem z obszaru etyki, swobodnie pływającej w obłokach «powinności», na obszar przeżywanego życia. Prawdziwa odpowiedzialność jest tylko tam, gdzie jest prawdziwe odpowiadanie”. (M. Buber)[1]
Efektywnie i etycznie w dialogu z interesariuszami
Personalizm w biznesie możemy odnieść do relacji pomiędzy firmą a jej klientami, partnerami biznesowymi, pracownikami, konkurencją, partnerami społecznymi i środowiskiem naturalnym. Relacje te muszą być nie tylko zgodne z obowiązującym prawem, ale również z przyjętymi regułami postępowania ustalonymi przez społeczeństwo. Relacji nie da się tworzyć bez dialogu. Dialog z interesariuszami może być dobrym instrumentem do budowania relacji opartych na szacunku, zaufaniu, poszanowaniu i transparentności, jak również do budowania społecznej odpowiedzialności firmy.
Społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR – Corporate Social Responsibility) to – według międzynarodowego standardu ISO 26000 – odpowiedzialność organizacji za wpływ jej decyzji i działań (produktów, serwisu i procesów) na społeczeństwo i środowisko poprzez przejrzyste i etyczne zachowania, które:
- przyczyniają się do zrównoważonego rozwoju, zdrowia i dobrobytu społeczeństwa,
- biorą pod uwagę oczekiwania interesariuszy,
- są zgodne z obowiązującym prawem i z międzynarodowymi normami zachowania, jak również spójne z charakterem organizacji i praktykowane w jej relacjach.
Społeczną odpowiedzialność biznesu możemy rozpatrywać w oparciu o teorię interesariuszy, która zakłada konieczność rozpoznawania i uwzględniania przez firmę w swoich działaniach oczekiwań interesariuszy – nie tylko inwestorów, ale także klientów, pracowników, partnerów biznesowych i społecznych, społeczności lokalnych i środowiska naturalnego.
Punktem wyjścia w zarządzaniu firmą – zgodnie z ideą społecznej odpowiedzialności – jest identyfikacja poszczególnych grup interesariuszy oraz form ich powiązań z firmą. Kolejnym krokiem jest selekcja tych grup, bez zaangażowania których firma nie może funkcjonować i rozwijać się. Po ustaleniu najważniejszych dla przedsiębiorstwa grup interesariuszy, konieczne staje się rozpoznanie ich oczekiwań, potencjalnej siły oddziaływania oraz obszarów porozumienia i współpracy.
Zgodnie z teorią interesariuszy E. Freemana[2], możemy wyróżnić:
- interesariuszy pierwszego stopnia, których łączą z przedsiębiorstwem formalne umowy, kontrakty oraz porozumienia – od ich zaangażowania zależy rozwój firmy. W tej grupie najistotniejszymi podmiotami są: akcjonariusze, pracownicy, klienci, dostawcy;
- interesariuszy drugiego stopnia, którzy pozostają pod wpływem lub wywierają wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ale nie prowadzą z nim żadnych transakcji; są to podmioty otoczenia opiniotwórczego, społeczność lokalna, media, organizacje społeczne itp.
Personalistyczne podejście do dialogu z interesariuszami ma kilka aspektów. Pierwszy z nich to szacunek dla interesariuszy.
Norma ISO 26000 wśród zasad CSR nakłada na organizację powinność szanowania i uwzględniania oczekiwań swoich interesariuszy. Szacunek oznacza liczenie się z ich zdaniem, natomiast uwzględnianie oczekiwań – branie pod uwagę ich opinii oraz potrzeb, jak również odpowiadanie na nie w sposób transparenty i otwarty.
Oczekiwania interesariuszy są również wartością dla firmy, co oznacza, że każda ich grupa zasługuje na uwagę. Zadowolenie i skłonność do współpracy ze strony rożnych grup interesariuszy są ważnym zasobem dla firmy, jej rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej.
Jak dobrze dialogować?
Znamy trzy odmiany dialogu – prawdziwy, w którym każdy z uczestników obejmuje myślą drugiego w jego byciu i sposobie bycia i zwraca się do niego z zamiarem ustanowienia miedzy sobą i nim żywej wzajemności; dialog techniczny wynikający jedynie z potrzeby rzeczowego porozumienia się; wreszcie przebrany za dialog monolog, kiedy każdy z uczestników rozmawia sam ze sobą. (M. Buber)[3]
O tym, w jaki sposób powinniśmy prowadzić dialog z interesariuszami w myśl idei społecznej odpowiedzialności, podpowiadają nam standardy AA1000[4]. Ideą przewodnią tych standardów jest budowanie relacji, prowadzenie dialogu i angażowanie interesariuszy do budowania wartości przedsiębiorstwa, stymulowania innowacyjności, zarządzania ryzykiem oraz kształtowania relacji z otoczeniem.
Odpowiedzialność organizacji obliguje ją do angażowania interesariuszy w proces identyfikacji, definiowania i odpowiadania na kwestie związane ze zrównoważonym rozwojem oraz do raportowania, wyjaśniania i odpowiadania na głosy interesariuszy w związku z decyzjami, działaniami i ich rezultatami.
O zasadach i sposobie angażowania interesariuszy mówią nam standardy:
- AA1000 AccountAbility Principles Standard (AA1000APS) – Standard AA1000 Zasady Odpowiedzialności określa zasady, jakimi warto kierować się przy angażowaniu interesariuszy. Pozwala określić, jak firma funkcjonuje w tym zakresie dzisiaj oraz co jeszcze mogłaby robić dla zwiększenia swojej odpowiedzialności.
- AA1000 AccountAbility Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES) – Standard AA1000 Zaangażowanie Interesariuszy pokazuje, w jaki sposób angażować interesariuszy. Wskazuje konkretne wytyczne do stosowania w organizacji. Standard ten jest przede wszystkim wsparciem dla firm, które chcą angażować swoich interesariuszy w proces dialogu.
Wszystkie standardy AA1000 opierają się na trzech głównych zasadach:
- Włączenie (ang. inclusivity) – oznacza udział interesariuszy w rozwijaniu
i osiąganiu przez organizację odpowiedzialnego i strategicznego podejścia do zrównoważonego rozwoju. Organizacja umożliwia swoim interesariuszom wewnętrznym i zewnętrznym udział w identyfikacji tematów i wyszukaniu rozwiązań dla wskazanych kwestii.
Punktem wyjścia w zarządzaniu CSR staje się identyfikacja poszczególnych grup interesariuszy oraz form powiązań łączących ich z firmą, a następnie wyselekcjonowanie tych grup, bez zaangażowania których firmy nie mogą przetrwać ani się rozwijać. Ważne jest, aby zaprosić reprezentatywną grupę interesariuszy – nie tylko tych współpracujących z nami lub pozytywnie nastawionych, ale także tych, którzy mają krytyczne zdanie o naszej firmie. Należy zwrócić również uwagę na interesariuszy, których głos może być słabiej słyszalny dla firmy – np. tzw. klientów wrażliwych – osoby z niepełnosprawnościami, starsze i o niższym statusie materialnym.
Case study Orange Polska – Poznać, aby zrozumieć
Głównym celem dialogu było wypracowanie najlepszych rozwiązań w zakresie przystosowania obsługi, sprzedaży i oferty Orange Polska do potrzeb osób z niepełnosprawnościami.
W ramach procesu odbyły się trzy seminaria eksperckie dotyczące rozwiązań dla osób niewidomych i niedowidzących, niesłyszących i niedosłyszących oraz dla osób z niepełnosprawnościami ruchu. Uczestnikami seminariów byli przedstawiciele organizacji społecznych i instytucji publicznych pracujących z osobami z niepełnosprawnościami, a także pracownicy Orange reprezentujący różne działy firmy, odpowiedzialni za wdrażanie rozwiązań. Kolejnym etapem były spotkania z klientami z niepełnosprawnościami, którzy oceniali pomysły wysunięte przez ekspertów oraz zgłaszali własne usprawnienia. Na koniec, podczas seminarium podsumowującego, zaprezentowane zostały wszystkie wskazane w procesie dialogu problemy oraz proponowane rozwiązania.
W wyniku zastosowania metod zaczerpniętych z partycypacji obywatelskiej – na podstawie głosowania uczestników – wybrane zostały rozwiązania, które w ich opinii były najważniejsze i najpilniejsze do zrealizowania. Wśród tych zobowiązań znalazły się m.in. szkolenia dla pracowników w zakresie obsługi i komunikacji z osobami z niepełnosprawnościami oraz stała współpraca z organizacjami działającymi na rzecz osób z niepełnosprawnościami w formie konsultacji. Firma przystąpiła do realizacji tych postanowień m.in. podejmując stałą współpracę z organizacjami społecznymi, które pełnią role ekspercką w dostosowaniu strony internetowej do wymogów dostępności, opracowaniu standardów obsługi i innych działaniach na rzecz klientów z niepełnosprawnościami.
- Istotności (ang. materiality) – oznacza identyfikację i określenie istotnych kwestii ważnych dla firmy i wpływających na nią interesariuszy.
Czasami firmy mają pokusę, aby rozmawiać tylko o rzeczach „bezpiecznych” – takich, które nie wywołują zbytnich kontrowersji – tymczasem dialog oznacza, że rozmawiamy na tematy, które są ważne dla naszych interesariuszy, a nie tylko dla firmy. Dialog to podejmowanie trudu, aby dowiedzieć się, co myśli ten drugi, zadanie mu pytania i gotowość przyjęcia innej odpowiedzi, niż spodziewana.
Case study ArcelorMittal Poland – Rozwój relacji ze społecznością lokalną
ArcelorMittal Poland to producent stali posiadający w Polsce sześć zakładów, pięć hut oraz największą w Europie koksownię w Zdzieszowicach. Firma zatrudnia około jedenaście tysięcy pracowników, z czego większość wraz z rodzinami tworzy również społeczności lokalne wokół zakładów firmy. Firma należy często do wiodących pracodawców w miejscowościach, w których prowadzi działalność. Jej zakłady produkcyjne generują nie tylko wpływ społeczny, ale również środowiskowy i gospodarczy.
W styczniu 2017 r. firma zdecydowała się na przeprowadzenie pierwszego panelu interesariuszy w Dąbrowie Górniczej. Celem dialogu z interesariuszami było pozyskanie informacji zwrotnej na temat roli firmy w regionie oraz jakości współpracy lokalnej. W panelu wzięło udział kilkunastu interesariuszy lokalnych, a ze strony firmy m.in. członek zarządu, zaś rolę facylitatora procesu pełniła firma CSRinfo. ArcelorMittal Poland przeanalizował wnioski z panelu, a następnie wrócił do interesariuszy z informacją zwrotną. Podczas sesji informacji zwrotnej – w formie spotkania – firma odniosła się do rekomendacji interesariuszy i zaprezentowała swoje działania w ważnych dla nich obszarach, tj. współpracy z placówkami oświatowymi, komunikacji ze społecznościami lokalnymi, działaniami społecznymi w regionie, komunikacją i działaniami dot. wpływu środowiskowego.
Pozytywny odbiór panelu i efekty dialogu spowodowały organizację kolejnego panelu, tym razem w Krakowie. Po jego zakończeniu firma ponownie zorganizowała sesję informacji zwrotnej. W każdej sesji brał udział członek zarządu firmy. W efekcie dwóch sesji dialogowych i dwóch spotkań dot. informacji zwrotnej, firma podjęła szereg nowych inicjatyw lokalnych np. uruchomiła program grantowy. Wprowadziła również zmiany w komunikacji i wzmocniła relacje z interesariuszami.
- Odpowiadania (ang. responsiveness) – oznacza, że organizacja odpowiada na kwestie podnoszone przez interesariuszy, podejmując odpowiednie decyzje i działania.
Każde pytanie zgłaszane przez interesariuszy wymaga odpowiedzi. Nie znaczy to, że powinniśmy spełnić wszystkie oczekiwania, tym niemniej każda negatywna odpowiedź powinna być wyjaśniona.
Proces dialogu implikuje działania i konkretne zmiany w firmie. Powinniśmy jasno zakomunikować naszym interesariuszom, do czego się zobowiązujemy i kiedy spełnimy dane zobowiązanie. A każdy interesariusz może powiedzieć potem: „sprawdzam” – i rozliczyć firmę ze spełniania obietnic.
Case study Santander Bank Polska – Bank jaki chcesz
Santander Bank Polska składając klientom obietnicę „Bank jaki chcesz” zaprasza ich do włączenia się w proces tworzenia nowych produktów, usług oraz innych projektów. Jednym z narzędzi do zbierania opinii klientów, aktywnego włączania ich w proces projektowania procesów i usług banku oraz – co bardzo ważne – odpowiadania na zgłaszane przez nich potrzeby jest platforma społecznościowa Bank Możliwości.
Bank Możliwości to serwis, który ułatwia komunikację oraz wymianę spostrzeżeń z klientami Santander Bank Polska, a także ze wszystkimi innymi użytkownikami, którzy mogą przyczynić się do poprawy usług firmy. Poprzez serwis można zgłaszać propozycje usprawnienia funkcjonowania banku w jego różnych obszarach. Serwis, nazywany początkowo Bankiem Pomysłów, istnieje od 2008 roku. Do tej pory zgromadzono w nim 9 000 pomysłów, na które oddano niemal 60 000 głosów. Pomysły są oceniane przez pracowników Departamentu Marketingu, a po ich pozytywnym zaopiniowaniu stają się przedmiotem wewnętrznych konsultacji w banku – i ewentualnego wdrożenia. Po wdrożeniu usprawnienia, autor pomysłu zostaje nagrodzony przez Santander Bank Polska. Bank w sposób transparentny informuje, na którym etapie oceny jest dany pomysł i jakie są jej wyniki.
Oprócz zgłaszania pomysłów, użytkownicy mogą brać udział w konkursach tematycznych. Bank Możliwości to także doskonałe miejsce dla startupów, którym udostępniono specjalną platformę StartMEup.
Jak angażować interesariuszy
Angażowanie interesariuszy w działania firm i nawiązywanie z nimi współpracy – w różnych formach i o różnej intensywności – może się odbywac na wiele sposobów. W standardach AA1000 mowa jest o takich formach angażowania interesariuszy, jak np.: komunikacja, konsultacje, partnerstwo czy dialog. Ważne jest, aby sposób prowadzenia komunikacji i dobór narzędzi dostosowany był do potrzeb i wymagań naszych interesariuszy oraz możliwości firmy.
Nowe wyzwania doby mediów społecznościowych
Dialogika nie ogranicza się do wzajemnego komunikowania się ludzi. Jest ona (…) postępowaniem ludzi wobec siebie, znajdującym jedynie wyraz w ich komunikacji Wydaje się więc, że może zabraknąć mowy czy przekazu informacji, ale nieodłączny elementem choćby zalążka dialogiki jest jedno – wzajemność wewnętrznego działania (M. Buber).[5]
Perspektywę personalistyczną odnieść można nie tylko do samej etyki działań organizacji biznesowych, ale również do sposobu komunikowania się biznesu z otoczeniem i dialogu z interesariuszami. Nabiera to szczególnej wagi w dobie mediów elektronicznych.
Komunikację firmy znacząco zmieniło pojawienie się mediów społecznościowych. Ich potencjał przyczynił się do powstania nowego paradygmatu komunikacyjnego, który jest oparty na informacji internetowej tworzonej, rozprzestrzenianej i wykorzystywanej przez konsumentów. Media społecznościowe zapoczątkowały kulturę uczestnictwa w sieci opartą na interakcji użytkowników, tworzeniu wiedzy i dzieleniu się nią w środowisku wirtualnym. Wraz z pojawieniem się nowych możliwości firmy mogą wyjątkowo szybko docierać z informacją do konsumenta, ale również korzystać z pomysłów i sugestii wynikających z zaangażowania klientów.
Powstanie mediów społecznościowych sprawiło, że generowana przez konsumentów komunikacja stała się bardzo istotna. Zarówno treść przekazów, jak i czas oraz częstotliwość kontaktów na gruncie mediów społecznościowych, są poza bezpośrednią kontrolą firmy. Stoi to w sprzeczności z tradycyjnym modelem komunikacji marketingowej, opartym na kontroli przekazu przez firmę. Biznes musi na nowo nauczyć się kształtować dyskusje konsumentów w sposób, który jest spójny z misją i celami działalności przedsiębiorstwa, korzystając przy tym z platform sieciowych, blogów czy innych narzędzi społecznościowych.
Ta zmiana niesie za sobą również konsekwencje etyczne. Coraz więcej firm przygotowuje kodeksy, które wyjaśniają nie tylko zasady komunikacji marketingowej czy reklamy, ale także sposób komunikacji każdego pracownika – a szczególnie działów obsługi – z klientami i innymi interesariuszami firmy. Nowością są kodeksy regulujące komunikację pracowników w mediach społecznościowych. Kodeksy takie nie tylko przestrzegają pracowników przed zdradzaniem ważnych czy poufnych informacji o firmie, jej klientach czy kontrahentach, podejmują kwestie krytykowania miejsca pracy, ale również zwracają uwagę na sposób wyrażania poglądów w sieci. Pracownicy są zobowiązani komunikować się w sieci w sposób niedyskryminacyjny, wiarygodny, etyczny i odrzucający mowę nienawiści. Granica między prywatnością a życiem zawodowym staje się coraz bardziej płynna.
[1] M. Buber, „Ja i Ty, Wybór pism filozoficznych, Instytut Wydawniczy PaX , Warszawa 1992, s.223
[2] E.Freeman, „The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions, Business Ethics Quarterly , Vol. 4, No. 4 (Oct., 1994), pp. 409-421
[3] M.Buber, ibidem, s. 226.
[4] Standardy AA1000. Narzędzie społecznej odpowiedzialności organizacji. Przewodnik dla biznesu, CSR info
[5] M.Buber, ibidem, s.214.
Tekst ukazał się publikacji „Zarządzanie z ludzką twarzą” przygotowanej przez Laboratorium „Więzi”.
