Gdzie jest granica między prywatnym a publicznym? Jak postępować, gdy zacznie się kolejna masowa demonstracja z apelem o jego realizację w miejscu pracy, jak było na przykład podczas „czarnego protestu”?
Nieraz dziwimy się różnicom między wynikami sondaży opinii publicznej a tym, co ludzie naprawdę myślą, i jak realnie się zachowują. Alasdair MacIntyre, współczesny etyk szkockiego pochodzenia, jeden z intelektualnych ojców komunitaryzmu, być może daje klucz do zrozumienia tego zjawiska. Istota problemu jest poważna. Dotyka bowiem naszej tożsamości i integralności.
Różne role, różne opinie
Źródła powyższych niespójności autor upatruje w słabości współczesnej struktury społecznej, ograniczającej moralną sprawczość ludzi. Jej głównym grzechem jest tak zwana fragmentacja, czyli przyjęcie jako oczywistej zasady pełnienia przez ludzi różnych ról społecznych (zawodowych, rodzinnych, środowiskowych). Ról determinujących różne systemy wartości, różne oczekiwania, a tym samym różne zachowania w różnych sytuacjach.
MacIntyre uczestniczył w latach 70. w projekcie badawczym dotyczącym amerykańskiego przemysłu energetycznego. Ankietowani pracownicy odpowiadali na szereg pytań związanych ze zużyciem energii, jej oszczędzaniem, czyli zmniejszaniem lub zwiększaniem mocy produkcyjnych zakładów wytwórczych i wiele innych. Okazało się, że na te same pytania odpowiadali zupełnie inaczej w zależności od roli, w jakiej w danym czasie występowali: gospodarzy domu, pracowników zakładu energetycznego czy zatroskanych o stan środowiska obywateli. Badani zupełnie nie zdawali sobie sprawy z tego, że zdefiniowanie roli całkowicie zmienia ich punkt widzenia.
Profesjonalna neutralność
Współcześnie przyjmowanie różnych standardów zachowania i ocen moralnych zależnych od ról jest chyba jeszcze silniejsze. Wynika to przede wszystkim ze znacznie większej złożoności życia i funkcjonowaniem każdego z nas w setkach różnych kontekstów. Mało tego, elementem tzw. profesjonalnej postawy jest zachowanie „neutralności” i powstrzymywanie się przed rzutowaniem naszych osobistych przekonań na wykonywaną przez nas pracę zawodową.
Chodzi w gruncie rzeczy o to, że każda rola społeczna ma jasno sprecyzowane zakresy odpowiedzialności, których nie należy przekraczać. Takie podejście leży u podstaw wielu regulacji wewnątrz przedsiębiorstw z zakresu etyki zawodowej, zarządzania zasobami ludzkimi, społecznej odpowiedzialności biznesu, kultury organizacyjnej, zarządzania przez wartości i wielu modeli bycia profesjonalnym pracownikiem i menedżerem. W szerszym kontekście można je rozumieć jako konsekwencję przyjęcia za punkt odniesienia reguły demokracji proceduralnej. Głosi ona, że w sytuacji nierozstrzygalnego konfliktu wartości i wielu światopoglądów demokracja powinna zostać sprowadzona do neutralnego zespołu procedur i instytucji.
Trzeba uczciwie przyznać, że takie podejście przyniosło wiele dobrych owoców: umożliwiło dostarczanie zupełnie nowej jakości wystandaryzowanych modeli zarządzania, usług, profesjonalnego podejścia do klienta, partnerów społecznych i biznesowych.
Sprawność ponad wszystko
MacIntyre sygnalizuje jednak, że w tym podejściu ukryte jest pewne niebezpieczeństwo. Opisuje je na nieco drastycznym przykładzie pana J., pracownika kolei. Poza swoją rolą zawodową był także ojcem, skarbnikiem lokalnego klubu sportowego, a w czasie II wojny światowej – żołnierzem z poboru.
Jako sumienny pracownik kolei podczas wojny wysyłał w wagonach tysiące ludzi do obozów koncentracyjnych. Nie ingerował w przesyłane mu przez przełożonych plany, nie interesował się, kto i co jest w nich przewożone. Po zakończeniu wojny, podczas przesłuchań odpowiadał, że wypełniał jedynie swoją rolę tak dobrze, jak potrafił. Nie miał wiedzy, jakie jest przeznaczenie transportów, nie zawsze też wiedział, co i kto jest w nich transportowany.
Świat mu nie wierzył. Część obserwatorów brak wiedzy traktowała jak usprawiedliwienie. Warto nadmienić, że to właśnie wskutek takiej linii obrony, przeczącej powszechnej świadomości, Międzynarodowy Trybunał Wojskowy w Norymberdze powoływał się w swojej linii orzeczniczej na nic innego jak właśnie na istnienie prawa naturalnego.
Moralna dojrzałość
Alasdair MacIntyre przekonuje, że próby usprawiedliwiania są niewłaściwe. W centrum swoich rozważań stawia kwestię człowieka jako podmiotu moralnego, rozumiejącego swoje wybory i posiadającego moralną sprawczość. Istnieją trzy cechy świadczące o samoświadomości moralnej: 1) odpowiedzialność wobec innych, 2) racjonalne dociekanie, 3) uznanie indywidualności innych. W jego opinii odpowiedzialność za tworzenie warunków sprzyjających rozwijaniu samoświadomości i moralnej sprawczości spoczywa zarówno na jednostce, jak i na otoczeniu społeczno-kulturowym. Jednostka poprzez zaangażowanie w różne środowiska powinna nieustannie konfrontować swoje oceny moralne z uznawanymi powszechnie za słuszne w danych rolach. Poprzez takie dociekanie może doprowadzać, a nawet powinna, do konfliktu moralnego. Tego rodzaju konflikty są zazwyczaj niezbędne dla dokonywania dojrzałych wyborów.
Uznaje on również, że istnieją dwie kluczowe cnoty, bez których żadne inne nie mogą istnieć. Są nimi uczciwość i stałość: „Uczciwość wymaga od osób posiadających tę cechę, by przejawiały ten sam charakter moralny w różnych kontekstach społecznych, stałość zaś wymaga, aby osoby, które ją posiadają, dążyły do tych samych dóbr przez pewien czas, by nie pozwalały się odwodzić od swego zaangażowania przez wymogi zmiennych kontekstów społecznych”.
Ślepe wypełnianie standardów zarządzania organizacjami może prowadzić do moralnej schizofrenii
Wychodząc z powyższych założeń, MacIntyre stwierdza, że brak wiedzy nie jest żadnym usprawiedliwieniem dla pana J. On sam bowiem zrezygnował z racjonalnego dociekania, kto i w jakim celu przewożony jest do obozów. Unikał dociekania, gdyż ta wiązałaby się z ceną konfliktu moralnego. Wina leży więc po jego stronie i jest ona bezsprzeczna. Ponieważ zachowania takie działy się w danym porządku społeczno-kulturowym, to także on powinien być osądzony negatywnie. W tym przypadku dotykamy kwestii nazwanej i często używanej przez Kościół w jego społecznym nauczaniu, mianowicie „struktury zła”.
Ten skrajny – z dzisiejszej perspektywy – przypadek pokazuje, jak duże niebezpieczeństwo czyha na każdego z nas w tak zróżnicowanym i dynamicznie zmieniającym się świecie. Łatwość ucieczki przed konfliktem sumienia poprzez zasłanianie się wypełnieniem profesjonalnych standardów przypisanych do roli, np. konsultanta sprzedaży, prezesa firmy, doradcy finansowego, sędziego, urzędnika, etc. jest ogromna, a w wielu miejscach wręcz nagradzana. Ślepe wypełnianie najlepszych standardów zarządzania organizacjami może prowadzić do moralnej schizofrenii i mieszania środków z celami. Same metody i dobre praktyki oferowane przez przedsiębiorstwa, organizacje pozarządowe lub inne instytucje publiczne są zazwyczaj niezbędne. Warunkiem ich właściwego zadziałania jest jednak – jak przypomina nam MacIntyre – uczciwość i stałość osoby. Psycholodzy nazywają taką osobowość – zintegrowaną, a człowieka – integralnym, a więc spójnym w swoim myśleniu, emocjach i działaniu.
Nowe zjawiska
Wszyscy widzimy dziś silną krytykę, jakiej poddawana jest demokracja proceduralna ze swoimi instytucjami. W znacznej mierze komunitariański ruch „Occupy Wall Street” po kryzysie finansowych 2008 roku walczył o odrzucenie sztucznej neutralności, trzymania się litery przepisów i ról na rzecz ich ducha i prawdy, jaką w tamtym okresie stanowiły miliony poszkodowanych przez nieuczciwe praktyki instytucji finansowych oraz regulatorów rynku. Po kryzysie finansowym i w jakimś sensie także kulturowym, „neutralność” jako społeczna wartość została odrzucona jako twór faktycznie nieistniejący. Nie da się nie mieć poglądów, a nawet ich deklarowany brak sam w sobie jest przecież poglądem.
Nie da się nie mieć poglądów, nawet ich deklarowany brak jest poglądem
Na naszym krajowym podwórku przed rokiem mieliśmy do czynienia z bezprecedensowym zjawiskiem społecznym wokół tzw. czarnych marszy. Zjawisko to koresponduje z wyzwaniem, jakie stawia MacIntyre. Mianowicie pierwszy raz od niepamiętnych czasów w tak wyrazisty sposób konflikt społeczno-polityczny wkroczył do przedsiębiorstw. Organizatorzy oraz niektóre ośrodki medialne apelowały wtedy o masowe włączenie się do protestów w miejscu pracy (poprzez ubiór) i w czasie pracy (aktywność na marszu lub wsparcie w mediach społecznościowych). Niektórzy pracodawcy przystali na te apele dając przyzwolenie (formalne lub ciche) na uczestnictwo w nich w godzinach pracy. Wielu nie wiedziało, jak się zachować, wielu uznało, że problemu nie ma.
To samo dotyczy także innych konfliktów politycznych angażujących masy. Łatwo można sobie też wyobrazić, że z każdymi wyborami zwiększa się oryginalność rozwiązań stosowanych do politycznej agitacji. Niektóre z nich przybierać mogą formy zbliżone do omawianych wyżej.
Jeśli pracownik przychodzi do miejsca pracy – przypuśćmy – w zielonej koszuli, to ma do tego prawo. Co się jednak stanie, jeśli media lub jeden ze sztabów wyborczych zaapelują o przychodzenie w zielonej koszuli do pracy, słanie zielonego tła w mailach oraz używanie go mediach społecznościowych, po czym w firmie zamelduje się nagle 500 osób ubranych na zielono i będzie się zachowywało zgodnie z taką właśnie instrukcją? A jeśli wiele z tych osób stanowiło będzie kadrę kierowniczą, to czy podwładni mający inne przekonania będą się swobodnie zachowywać w miejscu pracy?
Paradoksy
Zadać można pytanie: czy wprowadzenie wyrazistego konfliktu do miejsca pracy, stanowiącego wspólnotę celów biznesowych danego przedsiębiorstwa (sprzedażowych, organizacyjnych, ale także budujących spoistość zespołów, ich motywację i satysfakcję) wspiera je czy od nich oddala?
We wnioskach z badania publikowanego w zeszłym roku przez Amerykańskie Towarzystwo Psychologiczne (APA) czytamy, że silne spory polityczne w zakładach pracy zaburzają codzienne funkcjonowanie, powodują konflikty personelu, zwiększają poziom odczuwanego stresu i przyczyniają się do zmniejszonej efektywności pracy. Powodują też tak zwany efekt „rozgadanego miejsca pracy”. Bez wątpienia w łeb biorą w takich sytuacjach omawiane standardy profesjonalnego podziału na role. Bo z jednej strony od pracowników oczekuje się, że osobiste przekonania nie mogą rzutować na obowiązki zawodowe, a z drugiej – i jest to bardzo wyraźnie widoczne w przypadku przełożonych i liderów – na treningach, kursach i w podręcznikach do zarządzania nakłania się do integralności i osobistej przejrzystości jako wartości społecznej. Z jednej strony wymaga się od pracowników, żeby samoograniczali się w zakresie głoszenia własnego światopoglądu, a z drugiej mówimy o potrzebie osobistej spójności. Pytań w tej kwestii jest więcej niż odpowiedzi.
Im większa liczba ról społecznych, tym większa potrzeba spójności
Jak postępować, kiedy pojawi się kolejny masowy protest (wraz z apelem o jego realizację w miejscu pracy)? Chcąc być konsekwentnym, musimy przyzwolić na każdy, bez względu na osobiste poglądy decydentów i właścicieli. Gdzie są granice integralności i odpowiedzialności za ludzi i powierzone im obowiązki? Gdzie jest granica między prywatnym a publicznym, gdzie między tym, co polityczne a tym, co niepolityczne? Na ile wielość pełnionych ról służy spójności i budowaniu tożsamości, a na ile prowadzi do zachowań schizofrenicznych?
Być może koncepcja MacIntyre’a o niezbędności doświadczania moralnego konfliktu, oparciu oceny na osobistej uczciwości i stabilności, które precyzyjnie zdefiniował jest jedyną i najlepszą z możliwych odpowiedzi.
Jedno jest pewne. Im większa liczba ról, tym większa potrzeba spójności. W przeciwnym razie wszystkie nowoczesne metody zarządzania zamiast do rozwoju, mogą się przyczynić do zredukowania nas wyłącznie do wąsko pełnionej roli. A jesteśmy przecież jako żywo nie pełnionymi rolami, tylko ludźmi. Szukanie zrównoważonej drogi środka w czasach zwiększonych turbulencji społecznych, ekonomicznych czy politycznych urasta do rangi heroizmu.
Użyte w tekście cytaty pochodzą z książki: Alisdair MacIntyre, „Etyka i polityka”, PWN, Warszawa 2009
